மதிப்புச் சங்கிலி

மதிப்புச் சங்கிலி பகுப்பாய்வு என்றும் அறியப்படுவதான மதிப்புச் சங்கிலி வணிக மேலாண்மைத்துறையில் முதன் முதலாக மைக்கேல் போர்ட்டர் (Michael Porter) என்பவர் 1985ஆம் ஆண்டில் மிகுந்த அளவில் விற்பனையான போட்டியின் சாதகம்: உயர்தரச் செயல்திறனை உருவாக்குவதும், தொடர்ந்து நிலைநாட்டுவதும் (Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance) என்னும் தனது புத்தகத்தில் விவரித்துப் பிரபலமாக்கிய ஒரு கருத்துருவாகும்.^[1]

கருத்துரு

மதிப்புச் சங்கிலி எனப்படுவது ஒரு குறிப்பிட்ட தொழிலில் செயலாற்றும் ஒரு நிறுவனத்தின் நடவடிக்கைகளின் சங்கிலி போன்ற தொடர்ச் செயற்பாடுகளாகும். இத்தகைய மதிப்புச் சங்கிலியைக் கட்டமைப்பதற்கு உகந்த நிலை அந்த நிறுவனத்தின் வணிக அலகே தவிர, மண்டல நிலையோ அல்லது குழும நிலையோ அல்ல. இந்தச் சங்கிலியின் ஒவ்வொரு கணுவிலும் உற்பத்திப் பொருட்கள் செல்கையில் ஒவ்வொரு நடவடிக்கையின்போதும் அப்பொருளானது குறிப்பிட்ட அளவு மதிப்பினைப் பெறுகிறது. இவ்வாறு நடவடிக்கைகளின் தொடர்ச் சங்கிலியானது, அனைத்து நடவடிக்கைகளின் கூட்டு மதிப்பினை விடவும் அதிகமான கூட்டு மதிப்பினை அளிக்கிறது. நடவடிக்கைகளின்போது ஏற்படும் செலவுகளுடன் மதிப்புச் சங்கிலி என்னும் கருத்துருவைக் குழப்பிக் கொள்ளாதிருத்தல் முக்கியமாகும். இந்த வேறுபாட்டினைச் சித்தரிக்க வைரம் அறுப்பவர் ஒருவரை எடுத்துக் காட்டாகக் கொள்ளலாம். வைரத்தினை அறுக்கும் நடவடிக்கை என்பதற்கான செலவு மிகக் குறைவாக இருக்கலாம். ஆனால், இறுதிப் பொருளின் மதிப்பினை மிக அதிக அளவில் கூட்டுவது இந்த நடவடிக்கையே ஆகும். காரணம், செப்பமிடாத வைரத்தின் மதிப்பு நயப்படுத்திய வைரத்தின் விலையை விடக் குறைவானதே. ஒரு வணிகத்தின் உருமாதிரியாக விவரிக்கப்படும் மதிப்புச் சங்கிலி மற்றும் செயற்பாடுகளை ஆவணப்படுத்துதல், தணிக்கை மற்றும் செயற்பாட்டு நடைமுறைகளைக் கடைப்பிடித்தல் ஆகியவையே ஒரு வணிகம் சான்றளிக்கப்படுவதற்கான ஆதாரமாகும். இதற்கு எடுத்துக் காட்டாக ஐஎஸ்ஓ 9001 என்பதைக் குறிப்பிடலாம்.

நடவடிக்கைகள்

ஒரு நிறுவனத்தின் பாராம்பரியமான மதிப்புக் கூட்டு நடவடிக்கைகளை மதிப்புச் சங்கிலி இவ்வாறு வகைப்படுத்துகிறது. "முதன்மையான நடவடிக்கைகள்" என்பன பின்வருவனவற்றை உட்கொள்ளும்: உள்வரும் போக்குவரத்துக்கள், செய்முறைமைகள் (உற்பத்தி), வெளிச்செல்லும் போக்குவரத்துக்கள், சந்தைப்படுத்துதல் மற்றும் விற்பனை (கிராக்கி) மற்றும் சேவைகள் (பராமரிப்பு). "ஆதரவு நடவடிக்கைகள்" என்பன இவற்றை உட்கொள்ளும்: நிர்வாக உட்கட்டமைப்பு மேலாண்மை, மனித வள மேலாண்மை, தொழில் நுட்பம் (ஆராய்ச்சி மற்றும் மேம்பாடு) மற்றும் கொள்முதல். ஒவ்வொரு நடவடிக்கைக்குமான செலவுகளும் மதிப்பு இயக்கிகளும் அடையாளம் காணப்பெறுகின்றன.

முக்கியத்துவம்

வினைத்திற திட்டமைப்பு என்பதற்கான திறன்வாய்ந்த ஒரு கருவியாக மதிப்புச் சங்கிலி என்னும் இக்கருத்துரு விரைவிலேயே மேலாண்மைச் சிந்தனைகளின் முன்னணியில் இடம் பெறலானது. அடுத்த பத்தாண்டுகளில்^[2] உருவான, எளிய கருத்துருவான மதிப்பு ஓடை என்னும் கலைப்புச் செயற்பாடு 1990ஆம் ஆண்டுகளில்^[3] ஓரளவு வெற்றி பெற்றது.

மதிப்புச் சங்கிலி என்னும் கருத்துரு தனிப்பட்ட நிறுவனங்களுக்கு அப்பாலும் நீட்டிப்பு கொண்டுள்ளது. இதனை முழுமையான விற்பனைச் சங்கிலி மற்றும் பகிர்மான வலைப்பின்னல்கள் ஆகியவற்றிலும் இடலாம். இறுதி வாடிக்கையாளருக்கு அளிக்கப்பெறும் பொருட்கள் மற்றும் சேவைகள் ஆகியவற்றின் கலவை வேறுபட்ட பொருளாதாரக் காரணிகளை இயக்கும். இவற்றில் ஒவ்வொன்றும் தனக்கான மதிப்புச் சங்கிலியைப் பராமரிக்கும். இத்தகைய பகுதி சார்ந்த மதிப்புச் சங்கிலிகள் தொழில்துறை முழுமைக்குமாக ஒருங்கிணைந்து ஊடாடுகையில், நீடித்த மதிப்புச் சங்கிலி, சில நேரங்களில் ஓரளவிற்கு உலகளாவிய வகையிலும் கூட, உருவாகும். இவ்வாறு பெரும் அளவில் ஒன்றுக்கொன்று இணைந்த மதிப்புச் சங்கிலிகளின் அமைப்பினை "மதிப்பு அமைப்பு" என போர்ட்டர் உரைக்கிறார். ஒரு மதிப்பு அமைப்பானது நிறுவனத்தின் வழங்குனர் (மற்றும் அவர்களுக்குப் பொருட்களை வழங்கிய அனைவரும்), அந்த நிறுவனம், மற்றும் அதன் பகிர்மான அலைவரிசைகள், அந்நிறுவனப் பொருட்களை வாங்குபவர்கள் (அவர்தம் பொருட்களை வாங்குபவர்கள் எனத் தொடர்ந்து செல்வதாக) எனப் பலரையும் தன்னுள் கொண்டிருக்கும்.

இவ்வாறு சங்கிலியின் ஊடே உருவாகும் அதன் மதிப்பினைக் கைப்பற்றுதல் என்பதே தற்போது மேலாண்மை வினைத்திறனாளர்கள் கடைப்பிடிக்கும் புதிய அணுகுமுறையாகும். உதாரணமாக, ஒரு உற்பத்தியாளர், தனது பொருளுக்குத் தேவையான பாகங்களை உற்பத்தி செய்பவர் தமது பாக இணைப்புத் தொழிலகத்திற்கு அருகிலாக இருந்து சரக்குகளுக்கான தமது போக்கு வரத்துச் செலவினைக் குறைக்க வேண்டும் என எதிர்பார்க்கலாம். மதிப்புச் சங்கிலியின் மேலோடை மற்றும் கீழோடை வழி செல்லும் தகவல்களைப் பெற்றுப் பயன்படுத்துவதன் மூலம், இடையூடிகளைத் தவிர்த்து புதிய வர்த்தகப் படியுருக்களை வணிக நிறுவனங்கள் உருவாக்கலாம், அல்லது, வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், தமது மதிப்பு அமைப்பினில் மேம்பாட்டினை உருவாக்கலாம்.

இத்தகைய மதிப்புச் சங்கிலி பகுப்பாய்வினை எவ்வாறு வெற்றிகரமாகப் பயன்படுத்தலாம் என்பதை பெட்ரோல் வேதிப்பொருள் தொழிற்சாலை பராமரிப்பில் ஈடுபடும் பெரும் நிறுவனங்கள் சுட்டிக் காட்டியுள்ளன. பணித் தேர்வு, பணித்திட்டம், பணியினை அட்டவணைப்படுத்துதல் மற்றும் இறுதியாக பணி நிறைவேற்றம் ஆகிய அனைத்தும் (அவை சங்கிலிகளின் தனிமங்களாகக் கருதப்படுகையில்) பராமரிப்பிற்கான குறைந்த அளவினதான ஒரு மெல் அணுகுமுறையினை அமைக்க உதவுகின்றன. மேலாண்மை மாற்றத்திற்காகப் பயன்படுத்துகையில், இத்தகைய பராமரிப்பு மதிப்புச் சங்கிலி அணுகுமுறையானது குறிப்பிடத்தக்க முறையில் வெற்றிகரமாக அமைகிறது. காரணம், இதர வணிகப் படியுருக்களையும் விட இது அதிக அளவில் பயனர்- நேச பண்புகளைக் கொண்டிருப்பதுதான்.

மேம்பாட்டுத் துறையிலும் வறுமை ஒழிப்பு வினைத்திறன்களை அடையாளம் காணும் ஒரு முறைமையாக மதிப்புச் சங்கிலியின் ஊடே அவற்றிற்கு உயர் நிலை அளிக்கும் ஒரு முறைமையாக மதிப்புச் சங்கிலி பகுப்பாய்வு பயனாகிறது.^[4] ஏற்றுமதிசார் நிலை கொண்ட வணிகத்துடன் வழமையாகத் தொடர்பு கொண்டிருப்பினும், மேம்பாட்டு செயலாளர்கள், சர்வதேச அளவில் மட்டும் அல்லாது, தேசிய மற்றும் தேசிய-இடைப்பாடாக உள்ள சங்கிலிகளின் முக்கியத்துவத்தையும் உயர்த்தி உரைத்து வருகின்றனர்.^[5]

எஸ்சிஓஆர்

வழங்கீடு-சங்கிலி கழகம் என்பது உலகளாவிய வர்த்தகக் கூட்டமைப்பாகும். இதில் கடந்த பத்து வருடங்களுக்கும் மேலாக 700க்கும் மேற்பட்ட உறுப்பினர் நிறுவனங்கள், அரசு, கல்விசார் மற்றும் ஆலோசனைக் குழுக்கள் பங்கேற்று வருகின்றன. இக்கூட்டமைப்பு வழங்கீட்டுச் சங்கிலி என்பதன்

மெய்யான உலகளாவிய ஒப்புமைப் படியுருவான வழங்கீட்டுச் சங்கிலி செயற்பாட்டு ஒப்புமை (Supply-Chain Operations Reference-எஸ்சிஓஆர்) என்பதனை மேலாண்மை செய்து வருகிறது. இது, திட்டமிடுதல், கொள்முதல், உற்பத்தி, விற்பாணை மேலாண்மை, போக்குவரத்து, பெறுநன்மைகள் மற்றும் சிற்றளவு விற்பனை ஆகியவற்றுடன், வடிவமைப்பைத் திட்டமிடுதல், ஆராய்ச்சி, உருமாதிரி உருவாக்கம், ஒருங்கிணைத்தல், துவக்க இயக்கம் மற்றும் மீளமை மற்றும் சிஆர்எம்மினை உள்ளிட்ட, போர்ட்டர் வரைச்சட்டத்தின் இன்றியமையாத உருப்படிகளான சேவை ஆதரவு, விற்பனைகள், ஒப்பந்த மேலாண்மை ஆகியவற்றையும் கொண்டுள்ளது.

எஸ்சிஓஆர் வரைச்சட்டத்தினை நூற்றுக்கணக்கான நிறுவனங்கள் மேற்கொள்கின்றன. மேலும், அவை மட்டும் அல்லாது தேசிய நிறுவனங்களும் வணிகத் திறன் என்பதற்கு ஒரு பொதுத்தர நிலையாகவும் இதனைக் கையாளுகின்றன. புதியதாக துவங்கியுள்ள வடிவமைப்பு-சங்கிலி செயற்பாட்டு ஒப்புமை (Design-Chain Operations Reference (DCOR)) என்பதனை அமெரிக்கப் பாதுகாப்புத் துறை தனது மேம்பாட்டுச் செயற்பாடுகளை மேலாண்மை செய்வதற்கான பொதுத் தரநிலை கொண்ட ஒரு கருவியின் கட்டமைப்பிற்கான வரைச்சட்டமாகப் பயன்படுத்துகிறது.

மேற்கூறிய தனிமங்களுக்குக் கூடுதலாக, இந்த ஒப்புமை வரைச் சட்டங்கள் போர்ட்டர் படியுருவிற்கு ஒழுங்குபடுத்திய பெரும் அளவிலான பொதுத்தர நிலைப்படுத்திய செயல்முறை அடுக்கு அளவு முறைசார் தரவுத் தளங்களையும் கொண்டுள்ளன. மேலும், செயல்முறை பணி நிறைவேற்றத்திற்காகப் பெரும் அளவிலும் மற்றும் தொடர்ந்து ஆராய்ச்சி செய்யப்படுவதுமான உலகளாவிய பரிந்துரை கொண்ட சிறந்த நடைமுறைகளின் தரவுத் தளத்தினையும் இவை கொண்டுள்ளன.

மதிப்பு ஒப்புமைப் படியுரு

உலகளாவிய இலாப நோக்கம் அற்ற மதிப்புச் சங்கிலி குழு ஒன்று உருவாக்கிய மதிப்பு ஒப்புமைப் படியுரு மாதிரி (Value Reference Model (VRM)), மதிப்புக் குறிப்பு மேலாண்மையின் அருஞ்சொற்பொருள் அகராதியின் எளிதில் கிடைப்பதான தோற்றுவாய் ஒன்றினை அளிக்கிறது. பொருளின் உருவாக்கம் மற்றும் மேம்பாடு, வாடிக்கையாளருடனான தொடர்புறவுகள் மற்றும் வழங்கீட்டு வலைப்பின்னல்கள் ஆகிய செயல்பாட்டு முறைமைகளின் ஒப்புமை வரைச்சட்டத்தினை இது கொண்டுள்ளது.

ஒருங்கிணைக்கப்பட்ட செயற்பாட்டு முறை வரைச்சட்டமானது, படியுருவமைப்பு, வடிவமைப்பு, மற்றும் பொருள் மற்றும் வாடிக்கையாளர் தொடர்பான வணிக விடயங்களுக்கான பிரத்தியேகமான முறையில் திட்டம், நிர்வாகம் மற்றும் நிறைவேற்றத் தேவைகளை தன்னிடத்தே கொண்டுள்ள வர்த்தக செயல்பாட்டு அளவீடு ஆகியவற்றிற்கு வழிகாட்டுவதாக அமைந்துள்ளது.

இத்தகைய விஆர்எம் என்பதே அடுத்த தலைமுறைக்கான வணிகச் செயற்பாட்டு முறைமை மேலாண்மை (Business Process Management) என மதிப்புச் சங்கிலிக் குழு கோருகிறது. இது அனைத்து வணிகப் படியுருக்களுக்கும் மதிப்பு ஒப்புமைப் படியுருக்களை அளிக்கிறது; மற்றும் பொருளின் சிறப்புயர்வு, செயற்பாட்டுச் சிறப்புயர்வு மற்றும் வாடிக்கையாளர் சிறப்புயர்வு ஆகியவற்றையும் வழங்குகிறது.

மதிப்புச் சங்கிலியின் ஆறு வணிகச் செயற்பாடுகள்:

ஆராய்ச்சி மற்றும் மேம்பாடு
பொருட்கள், சேவைகள் அல்லது செய்முறைகளின் வடிவமைப்பு.
உற்பத்தி
சந்தைப்படுத்துதலும் விற்பனையும்
பகிர்மானம்
வாடிக்கையாளர் சேவை

குறிப்புதவிகள்

↑ Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, November-December, 61-78.The value chain
↑ Martin, James (1995). The Great Transition: Using the Seven Disciplines of Enterprise Engineering. New York: AMACOM. பன்னாட்டுத் தரப்புத்தக எண் 978-0814403150. {{cite book}}: Cite has empty unknown parameters: |coauthors= and |month= (help), particularly the Con Edison example.
↑ "The Horizontal Corporation". Business Week. 1993-12-20.
↑ Mitchell, J., Coles, C., and Keane, J. (2009) Upgrading along value chains: Strategies for poverty reduction in Latin America பரணிடப்பட்டது 2011-09-02 at the வந்தவழி இயந்திரம் London, UK: COPLA Global - Overseas Development Institute.
↑ Microlinks (2009) [Value Chain Development Wiki http://apps.develebridge.net/amap/index.php/Value_Chain_Development பரணிடப்பட்டது 2011-07-23 at the வந்தவழி இயந்திரம்] Washington, D.C.: USAID.

http://www.brighthub.com/office/project-management/articles/51759.aspx பரணிடப்பட்டது 2012-07-09 at the வந்தவழி இயந்திரம்

[1] Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, November-December, 61-78.The value chain

[2] Martin, James (1995). The Great Transition: Using the Seven Disciplines of Enterprise Engineering. New York: AMACOM. பன்னாட்டுத் தரப்புத்தக எண் 978-0814403150. {{cite book}}: Cite has empty unknown parameters: |coauthors= and |month= (help), particularly the Con Edison example.

[3] "The Horizontal Corporation". Business Week. 1993-12-20.

[4] Mitchell, J., Coles, C., and Keane, J. (2009) Upgrading along value chains: Strategies for poverty reduction in Latin America பரணிடப்பட்டது 2011-09-02 at the வந்தவழி இயந்திரம் London, UK: COPLA Global - Overseas Development Institute.

[5] Microlinks (2009) [Value Chain Development Wiki http://apps.develebridge.net/amap/index.php/Value_Chain_Development பரணிடப்பட்டது 2011-07-23 at the வந்தவழி இயந்திரம்] Washington, D.C.: USAID.

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]